Enquanto Cade avalia fusão com Kroton, executivo de 33 anos reestrutura Estácio
Entre as primeiras medidas de Pedro Thompson como presidente da Estácio estão troca de diretoria, aumento de preços e lançamento de um programa de parcelamento de mensalidades.
Um executivo de 33 anos está à frente de uma reestruturação da Estácio Participações, o segundo maior grupo de ensino privado do país, com cerca de 550 mil alunos. Pedro Thompson assumiu a presidência da Estácio no fim de agosto do ano passado, 15 dias após os acionistas da empresa aprovarem a fusão da companhia com a líder de mercado Kroton. Ele se refere ao negócio como “possível fusão”, diz que gerencia a empresa “pensando exclusivamente na Estácio” e que seu foco é “melhorar a rentabilidade”.
Desde que chegou ele trocou a diretoria, promoveu uma limpeza da carteira de alunos da Estácio, desligando aqueles que não poderiam quitar suas dívidas, aumentou o preço médio da mensalidade, lançou um programa de parcelamento estudantil e mudou a estratégia de vendas e marketing.
Carioca, formado em administração pela PUC, Thompson começou a trabalhar com 16 anos como office boy em uma corretora no Rio de Janeiro. Depois de formado, foi trainee da consultoria Deloitte, trabalhou no antigo banco Pactual e foi executivo da incorporadora PDG e da varejista Leader. Está concluindo um curso de gestão em Harvard e a Estácio é sua primeira experiência no ramo de educação.
Seu ingresso na Estácio ocorreu em um período conturbado. Desde abril de 2016, a empresa passa por um período de reestruturação, iniciado quando o executivo João Cox, ex-presidente da Claro, assumiu a presidência do conselho de administração da empresa. Cox já conhecia Thompson do mercado financeiro e o convidou para participar da seleção para diretor financeiro na Estácio, cargo que assumiu em maio de 2016.
Os meses seguintes foram de turbulência dentro da empresa. O então presidente, Rogério Melzi, renunciou em meio à disputa entre diferentes grupos pela aquisição da Estácio - as concorrentes Kroton, Ser Educacional e o próprio empresário Chaim Zaher, um dos principais acionistas da Estácio, que avaliava uma proposta para comprar o controle da empresa.
Até Thompson assumir, no fim de agosto, a empresa teve outros dois presidentes: o próprio Chaim Zaher e o executivo Gilberto Castro. No dia 15 de agosto, os acionistas de Kroton e Estácio aprovaram a fusão. Thompson assumiu a presidência da Estácio, interinamente, quinze dias depois, sendo efetivado no fim de setembro.
A concretização da fusão depende do aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Até lá, as duas empresas precisam funcionar separadas e ainda atuar como concorrentes no mercado. "A fusão depende de aprovações e não sabemos quanto tempo vai levar. (Até sair) Eu não posso me furtar de tomar decisões pensando exclusivamente na Estácio”, disse Thompson .
Thompson entende que esse é o momento ideal para olhar para "dentro de casa" e encontrar oportunidades de melhorar o resultado da companhia.
Um executivo de 33 anos está à frente de uma reestruturação da Estácio Participações, o segundo maior grupo de ensino privado do país, com cerca de 550 mil alunos. Pedro Thompson assumiu a presidência da Estácio no fim de agosto do ano passado, 15 dias após os acionistas da empresa aprovarem a fusão da companhia com a líder de mercado Kroton. Ele se refere ao negócio como “possível fusão”, diz que gerencia a empresa “pensando exclusivamente na Estácio” e que seu foco é “melhorar a rentabilidade”.
Desde que chegou ele trocou a diretoria, promoveu uma limpeza da carteira de alunos da Estácio, desligando aqueles que não poderiam quitar suas dívidas, aumentou o preço médio da mensalidade, lançou um programa de parcelamento estudantil e mudou a estratégia de vendas e marketing.
Carioca, formado em administração pela PUC, Thompson começou a trabalhar com 16 anos como office boy em uma corretora no Rio de Janeiro. Depois de formado, foi trainee da consultoria Deloitte, trabalhou no antigo banco Pactual e foi executivo da incorporadora PDG e da varejista Leader. Está concluindo um curso de gestão em Harvard e a Estácio é sua primeira experiência no ramo de educação.
Seu ingresso na Estácio ocorreu em um período conturbado. Desde abril de 2016, a empresa passa por um período de reestruturação, iniciado quando o executivo João Cox, ex-presidente da Claro, assumiu a presidência do conselho de administração da empresa. Cox já conhecia Thompson do mercado financeiro e o convidou para participar da seleção para diretor financeiro na Estácio, cargo que assumiu em maio de 2016.
Os meses seguintes foram de turbulência dentro da empresa. O então presidente, Rogério Melzi, renunciou em meio à disputa entre diferentes grupos pela aquisição da Estácio - as concorrentes Kroton, Ser Educacional e o próprio empresário Chaim Zaher, um dos principais acionistas da Estácio, que avaliava uma proposta para comprar o controle da empresa.
Até Thompson assumir, no fim de agosto, a empresa teve outros dois presidentes: o próprio Chaim Zaher e o executivo Gilberto Castro. No dia 15 de agosto, os acionistas de Kroton e Estácio aprovaram a fusão. Thompson assumiu a presidência da Estácio, interinamente, quinze dias depois, sendo efetivado no fim de setembro.
A concretização da fusão depende do aval do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Até lá, as duas empresas precisam funcionar separadas e ainda atuar como concorrentes no mercado. "A fusão depende de aprovações e não sabemos quanto tempo vai levar. (Até sair) Eu não posso me furtar de tomar decisões pensando exclusivamente na Estácio”, disse Thompson .
Thompson entende que esse é o momento ideal para olhar para "dentro de casa" e encontrar oportunidades de melhorar o resultado da companhia.
Reestruturação
A visão de Thompson é de que é possível aumentar a rentabilidade da empresa fazendo ajustes dentro de casa. Uma das primeiras medidas foi fazer uma “limpeza” na carteira de alunos da Estácio. “A Estácio tinha uma carteira de alunos frágil”, afirmou.
Isso quer dizer que muitos estudantes não pagavam e não tinham condições de pagar a mensalidade. No processo de limpeza, cerca de 20 mil alunos foram desligados da Estácio e seus débitos geraram uma baixa contábil em torno de R$ 70 milhões no balanço do segundo trimestre de 2016.
Thompson também avaliou que os preços praticados pelas universidades da Estácio estavam abaixo da média do mercado e aumentou o preço médio da mensalidade. No terceiro trimestre de 2016, o tíquete médio dos cursos presenciais subiu 9%, enquanto a alta foi de 14% para os cursos a distância, na comparação com os valores praticados no mesmo período do ano anterior.
Ele também mudou a estratégia da empresa para atrair novos alunos. Em vez de fazer campanhas nacionais, a Estácio passou a produzir campanhas regionais. Assim, reduziu em 18% a despesa com publicidade no terceiro trimestre do ano passado.
A visão de Thompson é de que é possível aumentar a rentabilidade da empresa fazendo ajustes dentro de casa. Uma das primeiras medidas foi fazer uma “limpeza” na carteira de alunos da Estácio. “A Estácio tinha uma carteira de alunos frágil”, afirmou.
Isso quer dizer que muitos estudantes não pagavam e não tinham condições de pagar a mensalidade. No processo de limpeza, cerca de 20 mil alunos foram desligados da Estácio e seus débitos geraram uma baixa contábil em torno de R$ 70 milhões no balanço do segundo trimestre de 2016.
Thompson também avaliou que os preços praticados pelas universidades da Estácio estavam abaixo da média do mercado e aumentou o preço médio da mensalidade. No terceiro trimestre de 2016, o tíquete médio dos cursos presenciais subiu 9%, enquanto a alta foi de 14% para os cursos a distância, na comparação com os valores praticados no mesmo período do ano anterior.
Ele também mudou a estratégia da empresa para atrair novos alunos. Em vez de fazer campanhas nacionais, a Estácio passou a produzir campanhas regionais. Assim, reduziu em 18% a despesa com publicidade no terceiro trimestre do ano passado.
Mais esforço para vender
A Estácio é uma marca conhecida, especialmente no Rio de Janeiro, cidade que representa 40% do seu negócio. A universidade contava muito com seu renome para atrair alunos.
Thompson entende que isso é pouco e a empresa precisa ser mais ativa nas vendas, especialmente em meio a um cenário cada vez mais competitivo no mercado de educação. Ele contratou vendedores para a Estácio, um grupo de profissionais que vai até as empresas e cursinhos oferecer os cursos da Estácio. “Antes éramos mais reativos no processo de venda. Agora somos mais proativos nesse sentido”, afirmou.
A Estácio é uma marca conhecida, especialmente no Rio de Janeiro, cidade que representa 40% do seu negócio. A universidade contava muito com seu renome para atrair alunos.
Thompson entende que isso é pouco e a empresa precisa ser mais ativa nas vendas, especialmente em meio a um cenário cada vez mais competitivo no mercado de educação. Ele contratou vendedores para a Estácio, um grupo de profissionais que vai até as empresas e cursinhos oferecer os cursos da Estácio. “Antes éramos mais reativos no processo de venda. Agora somos mais proativos nesse sentido”, afirmou.
Crédito próprio
O setor de educação foi abalado pela crise econômica brasileira, que comprometeu a capacidade de seus alunos de arcarem com os custos das mensalidades. O primeiro grande revés veio no início de 2015, quando o governo federal restringiu o crédito do Fies. Naquela época, cerca de 60% dos alunos da Estácio usavam o Fies para pagar as mensalidades.
Sem poder contar com o Fies, as universidades privadas tiveram de oferecer outras alternativas de crédito para não perder alunos. A solução encontrada foi buscar crédito privado de instituições financeiras ou usar o próprio caixa para financiar os alunos.
A Estácio criou um programa de parcelamento de crédito estudantil, que será oferecido para os alunos a partir do primeiro semestre deste ano. A pioneira nessa modalidade de crédito foi a Kroton, sua atual concorrente e possível compradora.
Thompson diz que a ideia é uma tendência de mercado. “Isso é uma solução disruptiva de pagamento no setor de educação, como o carnê foi para o varejo”, comparou. “É uma questão de escala. Só grandes grupos terão condição de oferecer”, afirmou. Ele estima que 10% a 20% dos novos alunos pagarão a mensalidade com essa opção de crédito. O Fies é hoje uma solução para menos de 8% dos alunos que ingressam no Estácio.
Questionado se faz sentido implementar mudanças em uma empresa que está em processo de venda e que provavelmente terá outros controladores no futuro, Thompson responde que sim. “As boas práticas prevalecem nos processos de fusão. Nesse caso, a fusão pode ser aprovada ou não. Se ela se concretizar, vamos entregar uma empresa mais rentável para os novos acionistas.”
O setor de educação foi abalado pela crise econômica brasileira, que comprometeu a capacidade de seus alunos de arcarem com os custos das mensalidades. O primeiro grande revés veio no início de 2015, quando o governo federal restringiu o crédito do Fies. Naquela época, cerca de 60% dos alunos da Estácio usavam o Fies para pagar as mensalidades.
Sem poder contar com o Fies, as universidades privadas tiveram de oferecer outras alternativas de crédito para não perder alunos. A solução encontrada foi buscar crédito privado de instituições financeiras ou usar o próprio caixa para financiar os alunos.
A Estácio criou um programa de parcelamento de crédito estudantil, que será oferecido para os alunos a partir do primeiro semestre deste ano. A pioneira nessa modalidade de crédito foi a Kroton, sua atual concorrente e possível compradora.
Thompson diz que a ideia é uma tendência de mercado. “Isso é uma solução disruptiva de pagamento no setor de educação, como o carnê foi para o varejo”, comparou. “É uma questão de escala. Só grandes grupos terão condição de oferecer”, afirmou. Ele estima que 10% a 20% dos novos alunos pagarão a mensalidade com essa opção de crédito. O Fies é hoje uma solução para menos de 8% dos alunos que ingressam no Estácio.
Questionado se faz sentido implementar mudanças em uma empresa que está em processo de venda e que provavelmente terá outros controladores no futuro, Thompson responde que sim. “As boas práticas prevalecem nos processos de fusão. Nesse caso, a fusão pode ser aprovada ou não. Se ela se concretizar, vamos entregar uma empresa mais rentável para os novos acionistas.”
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